La question est bien entendu dérivée des regards mi-sceptiques, mi-admiratifs que nous portons, nous Français, sur le « capitalisme rhénan ». APIA-Est, récemment implantée sur les marches orientales de notre pays, ne pouvait manquer de se la poser. Notons avant tout que le « capitalisme rhénan » est d’abord une notion mise à l’honneur par le … Français Michel Albert dans son ouvrage « capitalisme contre capitalisme » en 1991. Les Allemands la traduisent sans surprise par « Rheinischer Kapitalismus » tout en soulignant également son origine transrhénane. Défaut d’appropriation ?

Donnons dans un premier temps à grands traits les caractéristiques du capitalisme rhénan

On distingue trois aspects essentiels :

• Il travaille d’emblée dans une optique d’étroite collaboration structurée fondée sur la cogestion (Mitbestimmung https://www.bpb.de/kurz-knapp/hintergrund-aktuell/223149/vor-40-jahren-bundestag-verabschiedet-mitbestimmungsgesetz/) entre les dirigeants et les syndicats, les dirigeants et les salariés (c’est la soziale Marktwirtschaft), un partage équilibré de la valeur ajoutée entre les différents intervenants (salariés, actionnaires, financeurs), des relations étroites de partenaire avec des fournisseurs de longue date et très intégrés au processus de production, voire de R&D. Pour fonctionner sans heurt, le système amène naturellement à négocier en permanence des compromis.
• Le système fait la part belle aux banques, engagées elles aussi dans des relations de long terme avec les entreprises (on parle de « Hausbank », banque domestique), elles assurent financements et éventuellement prises de participations à côté de l’autofinancement de l’entreprise. Le recours au marché boursier et aux fonds d’investissement est certainement moins courant qu’en France.
• Le système s’inscrit donc dans la durée, à l’opposé des « quarterly results » des sociétés anglo-saxonnes, et offre un contexte d’habitudes régulières de discussions qui permet de mettre à l’ordre du jour, de manière souvent directe et sans fioriture, des points qui sinon seraient peut-être restés dans l’ombre.

Discuter des origines d’un tel système dépasserait le cadre de cet article. Entre les habitudes de financement remontant au moyen-Âge avec les banquiers lombards puis les Fugger, l’influence de la réforme qui libère la faculté de prêter de l’argent et d’en tirer profit en pays luthérien, la volonté après la seconde guerre mondiale de créer une société plus égalitaire et démocratique, on peut dire que le système jouit d’une grande antériorité et popularité en Allemagne, et est aligné sur les valeurs des Allemands, sur l’intérêt social qui prend le pas sur l’intérêt particulariste.

Ajoutons néanmoins que, comme tout système fondé sur l’équilibre des forces et le consensus, il est plus aisé à mettre en œuvre en période de forte croissance quand la ressource est abondante, plus compliquée lorsqu’elle devient rare et chère (valeur ajoutée, énergie, force de travail).

Quelles conséquences en termes de gouvernance ?

Nous pouvons à première vue conclure que le capitalisme rhénan intègre d’ores et déjà un système de gouvernance de fait, même s’il n’en porte pas le nom. On y retrouve l’attention portée à l’intérêt social de l’entreprise, et la prise en compte des différentes parties prenantes (actionnaires, financeurs, salariés, fournisseurs). L’ensemble est déterminé dans ses grandes lignes par des lois fédérales, les structures de fonctionnement selon la taille des entreprises sont définies, l’ensemble des partenaires joue globalement le jeu. Ce type de « gouvernance » est ainsi appliqué depuis plus de 50 ans dans nombre d’entreprises en Allemagne fédérale, et les entreprises peu ou moins concernées subissent indirectement l’influence de ce qui se passe ailleurs, voire vont au-delà, y compris hors des secteurs de la « tech » (cf. à ce sujet « Auf geh’s ! Wie etablierte Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neu durchstarten können », 2018, Rimmelspacher & Wißmann).

L’ensemble est marqué par un discours pragmatique et opérationnel bien rôdé qui permet d’aborder sans fard l’ensemble des questions qui surgissent, et pas uniquement des revendications pécuniaires : qualité de vie au travail, flexibilité des horaires, questions écologiques et environnementales, responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise. Le système pousse à la création de valeur supplémentaire (il y aura plus à partager), et donc aux possibilités de plus et mieux produire, aux multiples améliorations ponctuelles, et non aux seules questions de la répartition de la richesse créée.

La limite du système est probablement à rechercher dans son caractère très endogène et dans sa capacité toute relative à dépasser si nécessaire le cadre établi : un système de gouvernance bien compris a également dans ses attributions de se saisir d’un sujet dont il n’aurait encore jamais été question, et qui pourrait notamment être amené par un administrateur indépendant disposant d’une expérience transversale étendue à d’autres entreprises. De la même manière, il est probable que les facultés de projection lointaine (construction d’une stratégie, d’une vision), de jaillissement hors du champ de vision habituel, avec des aspects parfois déraisonnables, fait ici défaut. Enfin, la recherche à tout prix, voire préprogrammée, du consensus doit émousser bien des décisions audacieuses…

La gouvernance rhénane comme une excellente base de départ

Nous pouvons donc conclure que oui, il existe un modèle « natif » rhénan qui pratique déjà une certaine forme de gouvernance, avec un corpus d’habitudes bien ancré, et ceci d’une manière plus spontanée que dans nombre d’entreprises françaises « non rhénanisées ». Ce modèle n’est certes pas exhaustif, il n’a d’ailleurs pas pour objet initial une gouvernance en tant que telle. Mais il est certainement un facilitateur de mise en place d’une gouvernance étendue, et donne une longueur d’avance aux entreprises désireuses de goûter à cette gouvernance. Il incite à aller plus loin, plus vite.

Parmi les points d’ombre de la gouvernance rhénane, points auxquels nous devons certainement prêter une attention toute particulière, d’une part en tant qu’administrateurs indépendants, et d’autre part en une période de profonds bouleversements économiques et de remise en cause des paradigmes, on peut relever trois aspects :

• Son aspect fortement endogène, qu’une gouvernance intégrant des administrateurs indépendants peut lever aisément, en favorisant ainsi l’apport de modes de réflexions et d’idées nouvelles.
• La capacité qu’a un Conseil, s’il le souhaite, d’aborder des questions apparemment iconoclastes, comme la remise en cause d’un modèle économique, le questionnement d’habitudes bien ancrées, sans provoquer inquiétude et trouble dans des assemblées plus directement habituées à traiter de questions directement opérationnelles.
• Et surtout cette composante essentielle à mon sens du travail du Conseil et de l’administrateur indépendant qui consiste à susciter dans l’entreprise la construction et l’appropriation d’une vision inspirée, audacieuse, solide, et à contrôler ensuite sa mise en œuvre. Sortir des sentiers battus, se projeter, anticiper, déjouer les facilités de la « linéarité aménagée » pour prendre en temps et heure les décisions qui s’imposent et qui seules assurent la pérennité de l’objet social.

Nous aurons d’autant plus de facilités à aborder ces sujets que les autres thèmes plus classiques couleront de source, et que les mécanismes de l’échange, du partage, de la recherche apaisée de solutions viables seront inscrits dans l’ADN de la gouvernance d’entreprise. A ce titre, considérons la gouvernance rhénane comme une chance et une base de départ appréciables pour populariser auprès de nos PME et ETI de la région APIA Est les idées de gouvernance dans leur étendue la plus large !

Les chefs d’entreprise de PME ont aussi besoin de briser l’isolement, de conseils avisés et de prendre du recul… C’est ce que pourrait apporter un administrateur ou une administratrice indépendante. A condition de bien choisir.

Découvrez l’article APIA qui a paru dans le journal Les Echos.

Nous sommes allés à la rencontre de Stéphan Grouitch, CEO d’Itecor, pour lui demander comment a-t-il mis en place son conseil d’administration. Et pourquoi fait-il appel à un administrateur indépendant.

Un peu de contexte.

Stéphan Grouitch est le CEO d’Itecor. Cette société propose des prestations de conseils et de services pour la transformation digitale des grandes entreprises. Le siège est à Vevey et 7 autres bureaux entre la Suisse et différents pays. L’entreprise représente 200 collaborateurs et a été fondée il y a exactement 30 ans.

Comment Stéphan Grouitch est arrivé chez Itecor ?   

En 1995, Stéphan Grouitch termine ses études d’ingénieur et rejoint comme intervenant, ce qui était initialement Itecor en France. 4 ans plus tard, il crée une filiale en Suisse. Pour différentes raisons et problèmes de gestion, la maison-mère devra déposer le bilan. Stéphan est présent dans les discussions et pour prendre les décisions qui en suivent. De cette expérience, il apprend et surtout cherche à éviter la même finalité pour sa structure en Suisse.

Comment faire différemment ?  

Dans cette optique, il va à la rencontre d’autres dirigeants et rejoint la communauté du YPO. dont il est toujours membre.

Le but : échanger sur des problématiques communes entre dirigeants.

Mais quelque chose lui manque encore. Il a besoin de s’assurer de la pérennité de son entreprise et de répondre à toutes les questions spécifiques liées à la gouvernance. Que mettre en place ? Comment atteindre ses objectifs sur le long terme ? Quels sont ses risques et comment y faire face ?

Il décide alors de faire appel à un administrateur indépendant pour le rejoindre dans son conseil d’administration, représenté par un secrétaire, le CFO d’Itecor et lui-même.

C’est alors qu’Olivier Bédat, aujourd’hui président d’APIA Swiss, entre en jeu. Le but pour Stéphan, être accompagné et challengé sur certaines problématiques particulières.

Comment ?

1. Il est accompagné dans la réflexion, le développement d’entreprise, son organisation et les problématiques de croissance
2. Il est challengé sur les aspects plus spécifiquement financiers et un regard méticuleux dans l’établissement des budgets lui est apporté
3. Une gouvernance plus formelle est alors mise en place

Stéphan Grouitch est l’actionnaire majoritaire d’Itecor. Par conséquent, ses choix sont parfois influencés par cette position. La mission de son administrateur indépendant, est également de lui permettre de bien dissocier ses différents rôles : CEO, Actionnaire et Président du CA.

Pourquoi faire appel à quelqu’un qui fait le même travail que vous ?

Stéphan est, à côté d’Itecor, mentor en transformation chez Generative Humanae et également administrateur indépendant chez APIA.

C’est comme pour un psychologue, s’il souhaite exercer, son propre suivi est indispensable. Même si je sais le faire pour les autres, ici, je reste impliqué émotionnellement ce qui peut fausser mon jugement et m’amener à prendre de mauvaises décisions. J’ai donc besoin d’être confronté et qu’on me dise : « Attention ! Là tu es dans l’émotionnel »

Chacun ses forces !

Pour Stéphan, l’un des atouts majeurs d’avoir un administrateur indépendant, est qu’il complète ses propres compétences. Par exemple, lors de l’établissement des budgets, la rigueur d’Olivier et son esprit critique, lui assurent une réalisation plus complète et aboutie.

Stéphan a également délégué la gestion des bonus, y compris le sien, à son CA. D’où l’importance d’avoir des personnes externes à l’entreprise.

C’est également de la formalisation que l’administrateur indépendant apporte à Itecor.

Et pour la suite ?

Stéphan est conscient que l’une des missions de son CA est d’assurer la pérennité de son entreprise.

Aujourd’hui, il est là où il souhaite être et n’envisage pas que les choses changent. Pourtant, il est conscient qu’un jour, la question de la transmission se posera. Il sait également qu’une transmission se prépare au quotidien. Grâce à une bonne gestion, toutes les futures options seront envisageables. Vendre, fusionner, acheter. La question d’une bonne gouvernance prend alors tout son sens.

Le plus important pour décider de la suite d’une entreprise est de savoir où nous en sommes au jour le jour. Si je souhaite être bien structuré, c’est pour pouvoir décider dans 10 ans dans quelle position je me placerais. Être acquis ou acquérir ? Aujourd’hui on ne se projette pas dans une logique de vente mais nous voulons se laisser le choix.

Comment assurer une bonne gouvernance ?  

A travers un conseil d’administration efficace et bien représenté.

Stéphan Grouitch a le désir de faire grandir son conseil d’administration. L’approche qu’il imagine est d’intégrer des personnes internes et externes à l’entreprise et de constituer des commissions spécifiques. Par exemple : commission rémunération, stratégie développement etc..

Il imagine que certains membres de la direction restreinte laissent leur place dans l’opérationnel à des plus jeunes pour se consacrer aux aspects purement stratégiques et le rejoignent au CA.

De plus, pour Stéphan, les membres de son conseil d’administration ne sont pas là pour l’aider à s’implanter davantage dans le tissu local mais pour le challenger ou lui apporter des idées sur la stratégie de l’entreprise. C’est pourquoi il favorisera le recrutement d’autres administrateurs indépendants qui sont formés pour répondre à ses besoins.

L’objectif est de créer un CA qui profitera de la force du regard extérieur ainsi que des connaissances des dynamismes internes. Mon but, en faisant grandir mon CA n’est pas de passer mon temps à le gérer mais au contraire de pouvoir m’en dégager pour d’autres choses.

Qu’en est-il du coût ?

Effectivement, le fait de professionnaliser, à travers un conseil d’administration plus étoffé, va induire une augmentation des coûts. Cependant, c’est un bon investissement pour assurer notre pérennité. C’est également le moyen de garder une forme de liberté au détriment d’une certaine profitabilité. Parce que pour moi, l’objectif n’est pas de faire du cash.

Alors quel est l’objectif, si ce n’est le cash ?

Créer une belle boite !  Une entreprise que l’on a envie de rejoindre et surtout où l’on souhaite rester. Une entreprise qui n’est pas obsédée par l’argent et qui garde sa liberté.  

Pour maintenir cette liberté et continuer notre croissance organique, j’ai toujours refusé des financements externes qui auraient mis en péril cette indépendance et autonomie. Ma vision et la place de mon entreprise dans la société est de jouer un réel rôle économique et social et non pas de créer une machine à fric.

De plus, grâce à ma position chez Itecor, j’ai un vrai cas d’école pour pouvoir exercer mes autres activités de mentor et d’administrateur indépendant. Je sais de quoi on parle, parce que les choix j’ai également dû les faire.

Comment choisir les membres de son conseil d’administration ?

Il faut savoir quelles sont les forces que l’on souhaite trouver en fonction des faiblesses qui nous faut combler. Définir clairement le profil, les missions qu’on attend et ensuite savoir où trouver des administrateurs adéquats.  

Pourquoi APIA ?

Ce sont des administrateurs par volonté et non par opportunisme. Les membres d’APIA sont confrontés à des problématiques similaires. Ils s’intéressent à l’évolution des bonnes pratiques de la gouvernance à travers des échanges réguliers. C’est un réel vivier de compétences maintenues, entretenues et partagées.

Pour moi, il est évident que c’est la première place où j’irais chercher des membres pour compléter mon CA en dehors d’Itecor.

A votre tour !

Si vous aussi, vous souhaitez bénéficier de l’expérience d’un administrateur indépendant pour compléter votre Conseil d’administration ou pour le créer, l’équipe d’APIA est là pour vous accompagner. Prenons le temps d’en discuter.

La Gazette – 6 janvier 2023

Entretien avec Philippe Thomas, Président de l’association Administrateurs Professionnels Indépendants et Associés (APIA)

Comment faire émerger des ETI internationales, à partir du tissu des PME françaises ?

Lire l’article

Nous parlons souvent de la mixité hommes-femmes, de la diversité des profils présents au sein d’un board, mais trop peu de la représentativité des générations.

Notre monde change trop rapidement pour que nous fassions l’impasse des nouvelles générations. La collégialité suppose la mixité !

L’administrateur en moyenne en France a plus de 60 ans 

D’après l’IFA*, seulement 4% des administrateurs ont moins de 40 ans avec un âge moyen plus élevé chez les hommes. En effet, 70% des hommes administrateurs ont entre 50 et 70 ans, alors que 75% des femmes ont entre 40 et 60 ans.

Quel décalage avec les magnats de la tech, qui ont créé leur entreprise à 31 ans, et ont prouvé leur capacité à gérer une entreprise d’hyper croissance.

Pourquoi rajeunir les conseils ?

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les jeunes dirigeants devraient rejoindre un board. Les conseils peuvent bénéficier de la perspective nouvelle et de l’énergie qu’offrent les plus jeunes. Les jeunes administrateurs appartiennent au nouveau monde et peuvent contribuer à combler le fossé entre les générations. Ils offrent un nouveau point de vue, qui peut être utile aux entreprises qui se demandent comment s’adapter à l’évolution rapide : marque employeur, RSE, nouvelles technologies (metaverse, IA, blockchain…).

Mais allons plus loin encore: Ces jeunes à intégrer aux conseils sont ceux que les organisations doivent désormais attirer, fidéliser et intégrer dans leurs organisations.

Ces jeunes sont aussi les nouveaux clients des entreprises, qui ont des attentes, des codes différents des générations précédentes.

Ils sont également plus à l’aise avec la technologie et peuvent offrir des idées sur l’utilisation des canaux numériques pour atteindre les jeunes consommateurs.

Si un board est constitué de plusieurs parties prenantes, c’est justement pour pouvoir se challenger, s’enrichir des idées des autres, voire même se contredire. L’écueil principal du vieillissement des administrateurs est de voir émerger une uniformité des idées et des points de vue, inhérents au recrutement intragénérationnel, et qui plus est, souvent opéré dans une même « caste » sociale, un même moule éducationnel.

Cet entre-soi risque de créer un ronronnement des idées et une adaptation trop lente au monde et à l’économie.  Le fait de ne compter que sur des administrateurs étrangers au nouveau monde, celui qui émerge pourtant, sous nos yeux et dans nos foyers, depuis 30 ans, ne peut qu’être source d’incompréhensions stratégiques et de décisions inadaptées. De la grande distribution à l’automobile, trop nombreux sont les exemples de géants mondiaux aux pieds devenus d’argile, non pas du fait d’une mauvaise gestion de l’existant, mais du fait d’une frilosité décisionnelle et d’un train raté vers les nouveaux usages. Et dans la vie comme dans l’économie, le temps perdu ne se rattrape plus…

Des jeunes, à tout prix ?

On leur reproche souvent immaturité ou impétuosité. Mais leur impertinence permet de pointer du doigt ce qui ne fonctionne pas dans l’organisation, sans filtre.

Mixité ne veut pas dire non sélection. Il est évident que choisir un administrateur plus jeune, donc moins expérimenté peut être risqué, car son CV ne parle pas de lui-même. Il est plus difficile de jauger de sa pertinence, de son apport potentiel. D’où une recherche du bon candidat certainement moins aisée que pour les générations précédentes. Mais ce même écueil avait déjà été rencontré lorsque la parité hommes – femmes avait été instauré.

Au risque d’immaturité, le risque d’obsolescence. L’idée n’est pas de remplacer les seniors, mais de compléter leurs points de vue de la nouvelle génération pour créer des conseils représentatifs des générations de notre monde.

 Qui mieux qu’APIA pour accueillir de jeunes dirigeants souhaitant exercer une fonction d’administrateur indépendant en PME /ETI?

*IFA –

http://archives-administrateurs.centraliens.net/documents/150413_Rapport_IFA_statut_et_remunerartion.pdf